Nos débuts

La vision est simple : aider les mélomanes à écouter de la musique partout dans la maison.

Le seul problème est qu’en 2002, pratiquement aucune des technologies nécessaires n’existe pour y parvenir. La prochaine entreprise se rapportant au domaine de la musique et de la technologie prend racine entre deux grandes plaques tournantes mondiales, soit à plus de 140 kilomètres de Los Angeles et 400 kilomètres de Silicon Valley. Avec une vision qui n’est que pure imagination.

En 2002, écouter de la bonne musique à la maison signifiait des fils derrière les étagères et les meubles pour brancher à des haut-parleurs de la taille d’un bongo; des prises audio branchées dans les bons trous à l’arrière des récepteurs et des lecteurs; des supports physiques principalement sous forme de disques compacts et de cassettes – et, pour obtenir une expérience multi-pièces, il fallait passer un après-midi (ou une fin de semaine) à percer les murs pour brancher les fils du décodeur central aux haut-parleurs dans toute la maison.

Napster avait vu le jour avant de s’effondrer comme un moyen de trouver de la musique en ligne à faire jouer sur son ordinateur personnel, la musique numérique était encore nouvelle, et l’idée de diffuser de la musique en continu directement à partir d’Internet était farfelue. Pandora, iTunes, Spotify et les autres chefs de file actuels de services de diffusion de musique en continu n’existaient pas, pas plus que l’iPhone. En 2002, America Online, le principal fournisseur de services Internet, offrait l'accès par ligne commutée et moins de 16 millions de foyers américains disposaient de services Internet haute vitesse à large bande.

Intrépides, les fondateurs se mettent au travail en explorant leur vision et cherchent un talent unique pour se joindre à eux.

Leur première étape consiste à mettre ce qu’ils ont imaginé sur papier.

Selon Cullen, ce processus a pris environ trois mois et le résultat ressemblait à ceci :

La deuxième étape consiste à recruter des talents exceptionnels, ce qui prend à peu près autant de temps.

Schulert ressent les mêmes affections pour Boston que les fondateurs envers Santa Barbara. Sonos ouvre donc son deuxième bureau à Cambridge – avec la promesse de ne jamais considérer un bureau comme étant plus important qu’un autre.

Il vaut la peine de se demander comment une entreprise inconnue et ambitieuse comme Sonos pourrait attirer des talents de classe mondiale. En plus des succès antérieurs connus avec Software.com, les fondateurs avaient quelques grands avantages : une réputation d’expertise technique, un vaste réseau de cadres, d’ingénieurs et de designers exceptionnels, un œil pour le talent – et une vision novatrice qui inspire l’audace.

Cet intrépide groupe se met au travail, se rassemblant dans une grande salle au-dessus du restaurant El Paseo, à Santa Barbara, dans une ambiance parfumée de tortillas frites pour en faire des croustilles. Les débuts ne sont pas de bon augure.

« La pièce était aménagée comme une salle de classe, avec des rangées de bureaux et John au bureau du professeur en position surélevée », se souvient Nick Millington. « Il travaillait sur un prototype d’amplificateur, le testant avec des ondes sinusoïdales, ce qui était ennuyeux. J’essayais de mettre au point la couche de transport audio, et ça ne fonctionnait pas. Cela produisait des bruits horribles, juste devant le PDG, qui me regardait travailler toute la journée. J’ai donc investi dans un casque d’écoute. »

Même si le défi d’inventer un système audio sans fil multi-pièces pour la maison aurait pu être suffisamment difficile, l’équipe avait également pris des décisions éclairées sur la facilité d’utilisation – ce qui signifie que l’installation devait être rapide et intuitive pour tout le monde, qu’elle devrait bien s’intégrer à toute technologie ou tout service, et générer un son supérieur dans un environnement domestique.

Le résultat de toutes ces nobles décisions axées sur l’utilisateur est que les problèmes techniques menaçaient de submerger le petit groupe d’ingénieurs et de concepteurs de Sonos dès le début. L’intégration des technologies signifiait qu'il fallait choisir Linux comme plateforme technologique, mais aucun logiciel pilote n’existait à l’époque, pour l'audio, les boutons ou les molettes de défilement des contrôleurs à distance ou le réseautage nécessaire. L’équipe Sonos devait les mettre au point.

Une excellente musique multi-pièces signifiait l’invention d’une méthode pour acheminer l’audio instantanément et sans fil à de multiples haut-parleurs pour que les auditeurs ne remarquent jamais de lacune.

L’équipe a dû faire un choix : permettre à chaque haut-parleur d’aller chercher la musique indépendamment ou d’envoyer la musique à un haut-parleur maître, qui la distribuerait par la suite.

Comme l’explique Jonathan Lang, « La question était la suivante : intelligence distribuée ou centrale? Nous avons choisi la distribution, non pas parce que c’est plus simple – ce qui n’est pas le cas! –, mais parce que l’architecture se prêtait à l’expérience que nous voulions offrir ».

L’équipe a déterminé que la deuxième solution représentait la meilleure expérience pour l’utilisateur, mais ce choix a eu son propre effet domino : en 2003, comment gérez-vous la mise en mémoire tampon pour vous protéger contre les interruptions de réseau (ce qui arrêterait la musique au milieu de la chanson) et que se passe-t-il si l’utilisateur enlève le haut-parleur maître du groupe?

Dans ce qui est finalement devenu l’une des technologies clés brevetées de Sonos, l’équipe a personnalisé un processus appelé délégation expressément pour la musique sans fil multi-pièces afin de permettre la transition pour un ou plusieurs haut-parleurs, et ce, sans chute de puissance. En plus d’une nouvelle approche de l’horodatage des bits numériques de musique en cours de lecture au moyen de paquets audio, ils ont rendu pratiquement impossible pour un système Sonos de jouer de la musique désynchronisée – et facile pour les utilisateurs de relier et déconnecter des pièces, et d'acheminer la musique vers (et à partir de) n’importe quelle pièce de la maison.

« Il y avait beaucoup d’incertitude à l’époque », se souvient Nick Millington. « J’ai commencé faire des essais, à faire des prototypes sur PC – en m’appuyant sur mon jugement plutôt que sur des tests académiques. »

Un problème était résolu assez rapidement. Mais seulement sur les PC connectés les uns aux autres comme nœuds dans un réseau, parce que Sonos devait fabriquer son propre matériel – et les PC étaient câblés ensemble, parce que l’équipe avait des problèmes avec la partie sans fil. Si MacFarlane se montrait encourageant, il était aussi inflexible : le système devait fonctionner sur Wi-Fi.

Pour Jonathan Lang, cela signifiait « qu’il fallait réinventer la façon dont les appareils communiquaient entre eux. Nous ne pouvions pas (et nous ne l’avons pas fait) nous limiter à ce qui existait à l’époque. »

L’équipe a reconnu le maillage de réseau comme étant la clé. En 2003, ce concept avait été utilisé dans des environnements très mobiles, comme les champs de bataille, mais jamais à la maison ou dans des situations aux exigences rigoureuses, comme l’expérience musicale. Pour la conception et la mise en œuvre, Sonos avait deux choix : une solution d’ingénierie plus simple au détriment de l’expérience utilisateur idéale, ou rendre l’expérience simple et géniale pour les utilisateurs et atrocement difficile pour ses ingénieurs.

Lang a expliqué la situation de cette manière : « L’approche de rechange au réseautage aurait été d’utiliser les points d’accès des autres. Nous étions convaincus que cela mènerait à une mauvaise expérience utilisateur, par exemple, quelqu’un qui imprime quelque chose et qui, par le fait même, arrête la musique. Ce serait affreux ».

L’équipe s’est efforcée d’ajouter la capacité de réseautage en maillage avec les autres avancées, puis, en septembre 2003, il était temps de montrer un prototype à John et au reste de l’équipe de direction. Comme c’est le cas pour la plupart des prototypes, certaines pièces ont fonctionné parfaitement, d’autres étaient prometteuses, et certaines n’ont pas fonctionné. La capacité de réseau maillé s’est révélée particulièrement incapable.

Sonos s’est tournée vers Nick Millington, déjà établi parmi ses collègues en tant que développeur d’élite avec ses inventions en synchronisation audio. Il importait peu, pour lui ou pour le reste de l’équipe, qu’il n’avait exactement aucune expérience que ce soit en matière de réseautage. Avec l’aide du corps professoral de UC-Santa Barbara, en tant que consultant et fournisseur, Nick a appris en six semaines comment fonctionnaient les réseaux maillés tout en construisant à partir de rien pour Sonos – sur du matériel également conçu à partir de rien par Sonos.

Son directeur de l’époque, Andy Schulert, se souvient : « Gardez à l’esprit que la notion de réseau maillé existait, mais pas dans les produits audio. Presque personne ne travaillait sur les systèmes embarqués avec Wi-Fi. Aucun bon logiciel pilote Linux ne fonctionnait avec Wi-Fi. Nous nous servions de notre propre matériel que nous n’avions pas entièrement testé. Nick est de loin le meilleur développeur avec qui j’ai eu l’occasion de travailler ».

Pendant ce temps, Rob Lambourne et Mieko Kusano dirigeaient les efforts pour écrire des spécifications des produits, développer des maquettes filaires, et effectuer des essais avec des groupes d’utilisateurs pour créer la bonne expérience utilisateur présentée dans un matériel magnifiquement conçu.

Avec le cadre de base du système construit au début de 2004 et rempli de technologies nouvelles et non testées, la phase suivante était concentrée sur le fléau des ingénieurs en logiciel : les bogues.

Malgré toute l’ingéniosité à portée de main, les prototypes ne pouvaient pas communiquer sans fil les uns avec les autres, même à une distance de trois mètres. Et, en particulier avec les systèmes embarqués de l’époque, les outils de développement et les débogueurs n’existaient pas.

Nick et John sont donc partis, les prototypes rangés dans une boîte en carton sur le siège arrière de la voiture de John, vers la Silicon Valley pour voir l’ami et fournisseur de John, dont les conseils se résumaient à un seul mot : antennes.

Cela a mené à une autre ronde de durs labeurs à travers des détails techniques obscurs autour des normes de transmission (seulement 802.11-b/g à l’époque), la sélection et l’emplacement des antennes, les logiciels pilotes d’appareils réseau et les protocoles STP, et les nombreuses façons dont les espaces de vie peuvent causer des interférences de signaux. C’était une époque qu’aucun des principaux intéressés ne décrit avec romantisme ou même nostalgie : c’était simplement beaucoup de travail, jour après jour, avec des progrès graduels au lieu de moments d’eurêka ou de grandes percées.

Les développeurs savent que les bogues les plus frustrants sont ceux dits « impossibles à reproduire ». Beaucoup ont immergé lors de tests chez les employés de Sonos à Santa Barbara et dans les environs – y compris un bogue particulièrement frustrant, reproductible chez une seule personne, qui nécessitait un renifleur de paquets pour déterminer et corriger le problème.

Andy Schulert se souvient : Nous avons nos 15 à 20 prototypes dans lesquels nous avons confiance et nous en apporterons un chez dix personnes pour les essayer. À la configuration, c’est un échec colossal. Ils ont à peine fonctionné. Nous avons dû revenir à deux, régler les problèmes, puis en ajouter un troisième, et ainsi de suite. C’était atroce, mais cela en valait la chandelle. »

À l’été 2004, Sonos s’était attaquée aux bogues, les prototypes commençaient à fonctionner avec une fiabilité adéquate et l’équipe avait commencé à parler du système à d’autres dans l’industrie. Cela confirmait ce qu’ils commençaient à reconnaître : le travail acharné jusque-là avait porté ses fruits sous la forme de quelque chose de vraiment nouveau.

Comme l’explique Jonathan Lang, « J’étais responsable de consigner et de protéger toutes les premières propriétés intellectuelles, et je croyais fermement que nous faisions les bons choix de conception. Mais, en même temps, et de temps à autre, nous levions la tête et nous nous rendions compte que nous étions tous seuls, et nous nous demandions pourquoi personne d’autre ne le faisait ».

En cours de route, la réaction de l’industrie a été électrique, avec une démonstration au congrès D: All Things Digital de 2004 qui a permis de faire connaître Sonos. Tandis que Steve Jobs dévoilait l’Airport Express d’Apple sur la scène principale comme sa solution pour l’audio pour la maison – qui obligeait les utilisateurs à retourner à leur ordinateur pour contrôler la musique –, Sonos se trouvait dans une allée à faire la démonstration de fonctionnalités plus avancées et d’un contrôle total de l’utilisateur dans la paume de la main.

Les expériences musicales révolutionnaires commencent souvent par certaines chansons emblématiques. La chaîne MTV, par exemple, a été lancée avec « Video Killed the Radio Star », des Buggles.

Et puis, pour Sonos? La première chanson jouée pour le public sur le premier produit de Sonos, le ZP100, était « No Sleep 'Til Brooklyn » des Beastie Boys, à plein volume, produite par Rick Rubin, conseiller et enthousiaste de Sonos depuis longtemps.

Les ingénieurs de Sonos étaient d’accord avec la partie « No Sleep » (pas de sommeil) à cause de tout le travail accompli jusqu’au lancement du ZP100. Mais pour que l’expérience soit parfaite pour les clients, une approche plus pratique de sélection des chansons devait être testée, une approche dictée par les débuts du défilement de longues listes alphabétiques de chansons et de groupes.

Ainsi, la chanson la plus jouée par les ingénieurs de Sonos pour les essais était « 3AM » par Matchbox 20, pour la seule raison qu’elle figurait en tête de liste. Le groupe le plus joué : 10,000 Maniacs.

Mieko Kusano se souvient d’une autre rencontre qui a résumé la situation :

Parmi les premières personnes autres que nous à voir nos premiers lecteurs de zone figurait une équipe d’ingénieurs et de cadres d’une entreprise bien connue dans le domaine de la technologie grand public. C’était notre première rencontre avec cette entreprise, et c’était avant notre lancement. Nos lecteurs de zone étaient en marche, nos contrôleurs aussi, un de leurs représentants a pris notre contrôleur et il est sorti de la salle de conférence. Cela nous a pris par surprise. Quelques minutes plus tard, il revient avec le contrôleur, tout essoufflé. Il l’avait apporté jusqu’au parc de stationnement pour voir s’il fonctionnait toujours. Et il fonctionnait ».

Ces premiers encouragements de l’industrie ne signifiaient pas qu’il n’y aurait pas d’autres embûches. Sonos s’était engagé à livrer ses premiers produits à l’automne 2004 et le cofondateur, Trung Mai, avait passé la majeure partie de l’année à parcourir l’Asie avec des modèles en mousse du matériel pour trouver le bon fabricant. Une fois le fabricant trouvé, Jonathan Lang a pris le relais et la responsabilité de superviser les chaînes de production – une autre première dans sa carrière. Une fois la production commencée, il a remarqué ce qu’il a décrit comme un « petit problème » avec les contrôleurs, plus particulièrement, avec un agent de collage qui ne fonctionnait pas bien.

« J’ai dû passer un coup de fil », a-t-il dit. « Mais je savais déjà que Sonos devait arrêter la production et mettre les produits au rebut, qu’elle allait être en retard et qu’elle devait chercher une colle qui fonctionne. John et l’équipe de direction m’ont laissé prendre la bonne décision. »

Enfin, le 27 janvier 2005, Sonos était prête à vendre son premier produit, le ZP100. Approbation de l’industrie, excellentes évaluations et couverture médiatique positive ont suivi peu de temps après et se sont maintenues pendant les premiers mois et les premières années où le produit était offert. Les évaluations louaient la simplicité d’installation, la conception, la fiabilité et l’excellent son. Le doyen des critiques de produits, Walt Mossberg (alors au Wall Street Journal), a écrit : « Le système Sonos est de loin le meilleur produit de diffusion de musique en continu que j’ai vu et testé ».

Forts d’autant de réactions positives de la part des médias et de l’industrie, les dirigeants de Sonos pensaient qu’ils seraient submergés par une forte entrée de recettes. Mais les ventes se sont plutôt montrées décentes, mais pas exceptionnelles. Tom Cullen a décrit la situation comme suit, dans un profil de l’entreprise à Fortune en 2012 :

« Nous nous disions : "Tout le monde aime ça" », se rappelle Cullen.

« Nous nous disions : "Tout le monde aime ça" », se rappelle Cullen.

« Pourquoi n’atteignons-nous pas 500 millions de dollars en vente en une journée? » Ensuite, la récession a durement frappé l’entreprise. « Le monde s’est arrêté. Après tout, personne n’a besoin d’un Sonos », a dit Cullen. À l’époque, l’entreprise travaillait sur un haut-parleur sans fil de plus grande taille, mais elle ne disposait pas des fonds nécessaires pour le faire. Certains membres du personnel, dont Cullen, ont emprunté de l’argent à des amis et ont eu recours à des employés rémunérés par eux-mêmes (Trung Mai, en particulier, l’a fait plus d’une fois, selon Cullen).

Sonos a maintenu le cap avec détermination, faisant des paris clés sur les systèmes et les technologies de la nouvelle génération avec la conviction que les consommateurs rattraperaient leur retard. L’entreprise s’est fiée à l’instinct de John pour anticiper les tendances et en tirer profit, même si cela risquait d’être trop tôt.

Les systèmes de deuxième et de troisième génération représentaient des efforts axés sur la diffusion en continu directement vers les lecteurs, laissant le PC de côté complètement. Le tout a commencé en 2006, avec Rhapsody comme premier service de musique. C’était un grand tournant pour l’entreprise, et ce n’était pas du tout évident à l’époque.

Le lancement de l’iPhone en 2007 et de l’App Store d’Apple marquait une explosion de la popularité des applications. Sonos a lancé sa propre application gratuite pour les utilisateurs d’iPhone, ce qui signifiait que l’utilisateur pouvait transformer son iPhone en contrôleur sans avoir à se procurer la télécommande Sonos. (L’application Android a été lancée en 2011 et Sonos a éliminé progressivement son propre matériel de contrôle en 2012.)

Puis, en novembre 2009, Sonos a lancé le PLAY:5, une enceinte vraiment intelligente tout-en-un pour 400 $, soit environ le tiers du prix inaugural du produit d’origine de Sonos, le ZP100, qui, avec les haut-parleurs et le contrôleur, coûtait environ 1 200 $ en 2005. Les espoirs d’une croissance soutenue et forte des ventes s’étaient concrétisés. Cela a également marqué un virage plus décisif vers des mises à niveau logicielles continues pour l’amélioration continue des produits, un accent toujours plus précis sur la qualité sonore et des relations plus étroites avec les artistes du monde de l’enregistrement et d’autres membres de la communauté créative.

Ces relations ont permis à Sonos d’atteindre une nouvelle dimension en tant qu’entreprise. Sonos a réalisé que, pour que la musique sonne bien à la maison, il fallait demander aux artistes comment ils voulaient que leur musique sonne. Sonos a rapidement appris que, aussi exigeants que soient ses ingénieurs et ses concepteurs, il n’y a pas de critiques plus exigeants que les musiciens.

Sonos a mis en place des processus d’essai et de rétroaction pour ses produits avec la communauté créative, impliquant producteurs, musiciens et compositeurs. Avec Trueplay, lancé en 2015, le producteur Rick Rubin a dirigé une équipe de conseillers pour intégrer le point de vue des artistes dans le processus de mise au point du produit dès le début.

Rick a expliqué comme suit la genèse de Trueplay lors de son dévoilement : « Chaque fois que de nouveaux haut-parleurs entrent dans le studio, nous engageons un professionnel pour venir les régler dans la pièce. Dans chaque pièce, le son est différent. Quelqu’un doit donc venir et égaliser les haut-parleurs en fonction de l’espace. J’ai donc suggéré à John, le fondateur de Sonos, qu’il serait intéressant de rendre cette même technologie accessible à tout le monde ».

Sonos, en tant que marque et entreprise, a bâti une base solide au cours de ses premières années, lorsque sa culture prenait forme – une culture qui met l’expérience au premier plan, qui est implacablement progressiste et où les gens traitent leurs clients comme ils voudraient être traités eux-mêmes. L’entreprise continue d’attirer des talents de classe mondiale cherchant à être des pionniers qui sont prêts à redoubler d’efforts pour innover, et ce, dans le cadre d’un ensemble de principes établis en 2003.

Un résultat de ces principes est, sans vouloir exagérer, une obsession fanatique de la qualité. Cette obsession s’est manifestée spécifiquement dans la décision de Jonathan Lang, avec le fort soutien de la direction de Sonos, de mettre au rebut une grande quantité de produits déjà fabriqués et de recommencer à cause d’un petit peu de colle – et, plus généralement, dans le long effort pour obtenir la première gamme de produits les plus parfaits.

Cela montre la conviction de Mieko Kusano et de Rob Lambourne de créer un design précis et facile à utiliser, du début jusqu’à chaque phase de la conception du produit, avec une attention stricte aux détails.

Mieko décrit l’approche ainsi : « L’expérience de l’utilisateur doit se trouver au plus profond du produit et non sur la surface. La bonne façon de concevoir un produit est de l’intérieur vers l’extérieur. On ne conçoit pas une architecture technique pour la rendre jolie par la suite. Vous commencez par le client. Vous perfectionnez les aspects clés où vous essayez de faire une différence et de la rendre spéciale. Tout le monde participe pour réinventer ».

Peu d’entreprises iront jusqu’à mettre au point une nouvelle résine plastique, ce que Sonos a fait pour éliminer les vibrations et améliorer la polyvalence de ses caissons de basses et de ses haut-parleurs. La culture Sonos signifie des délibérations et des tests étendus sur la taille, le nombre et l’emplacement des trous d’aération dans le haut-parleur PLAYBASE (qui compte 43 000 trous de tailles différentes, pour les curieux).

Un élément inséparable de cet exigeant environnement de créativité et de précision est une croyance inébranlable dans la protection de l’invention. L’une des premières missions de Jonathan Lang chez Sonos, indépendamment de son manque d’expérience en matière de propriété intellectuelle, a été de consigner chaque nouvelle avancée de Sonos afin de la protéger par des brevets. Chez Sonos, les ingénieurs et les concepteurs ont maintenu une appréciation durable des droits de propriété intellectuelle comme base de la concurrence, du partenariat industriel et de l’innovation.

Dans cette quête de l’excellence technique, Sonos a gardé un œil sur sa mission de remplir chaque maison de musique. Comme le dit Mieko Kusano, Sonos est « Par des mélomanes. Pour les mélomanes ».

En pensant à l’avenir, les gens de Sonos sont clairs : il ne s’agit pas simplement de créer des merveilles technologiques. Ils créent des expériences musicales plus riches à la maison, ce qui signifie qu’ils unissent leurs forces au-delà du fossé universel entre l’ingénierie et le talent créatif. Ils ont été témoins de la différence créée ainsi dans l’expérience pour les musiciens et les auditeurs à la maison. Les artistes ressentent une satisfaction que leur œuvre sonne comme il se doit. Les mélomanes se réjouissent de faire l’expérience de la musique ensemble à la maison.

Et c’est ainsi que l’histoire se termine là où elle a commencé. Un groupe de personnes, dans de nombreuses pièces à travers le monde, s’est concentré sur une vision audacieuse : toute chanson, dans n'importe quelle pièce, doit toujours avoir un bon son.