Hoe het allemaal begon

De visie was simpel: muziekliefhebbers helpen om elk nummer overal in huis af te spelen.

Het enige probleem in 2002: vrijwel alle technologie die dat mogelijk zou kunnen maken, bestond nog niet. De volgende geweldige start-up gericht op muziek en technologie zou beginnen op ruim 150 km afstand van Los Angeles en 400 km van Silicon Valley. Met een visie die op fantasie berustte.

In 2002 betekende goede muziek thuis dat je snoeren achter je boekenkasten en meubels had lopen, aangesloten op enorme speakers; audiojacks die moesten worden aangesloten op de juiste gaten aan de achterkant van ontvangers en spelers; fysieke media in de vorm van cd's en tapes. En als je muziek in meerdere kamers wilde, moest je een middag (of weekend) lang gaten in muren boren om de snoeren van een centrale versterker naar speakers in andere kamers te trekken.

Na de opkomst en de val van Napster om muziek online te vinden en op de pc af te spelen was digitale muziek nog steeds iets nieuws en het idee om muziek rechtstreeks vanaf het internet te streamen leek vergezocht. Pandora, iTunes, Spotify en de andere toonaangevende muziekstreamingservices van nu bestonden nog niet, net als de iPhone. In 2002 was America Online in Amerika nog steeds de belangrijkste internetprovider die met inbelverbindingen werkte. Minder dan 16 miljoen Amerikaanse huishoudens beschikten over snel breedbandinternet.

De oprichters lieten zich hierdoor niet uit het veld slaan. Ze gingen aan de slag met hun visie en zochten mensen met unieke talenten om mee samen te werken.

De eerste stap was het omzetten van ideeën naar een ontwerp op papier.

Volgens Cullen duurde dat ongeveer drie maanden en zag het er zo uit:

De tweede stap - het inschakelen van mensen met unieke talenten - nam ongeveer net zoveel tijd in beslag.

Schulert hield net zoveel van Boston als de oprichters van Santa Barbara en daarom opende Sonos een tweede kantoor in Cambridge - met de belofte dat geen van beide kantoren ooit meer als hoofdkantoor zou worden beschouwd als het andere.

Je kunt je afvragen hoe een onbekend bedrijf met vooral meer ideeën dan tastbare producten dit talent van wereldklasse kon aantrekken. Naast hun eerdere succes met Software.com boden de oprichters een paar grote voordelen: ze hadden de reputatie technisch erg sterk te zijn en beschikten over een groot netwerk van managers, engineers en ontwerpers en hadden oog voor talent. En hun gedurfde visie sprak gelijkgestemde mensen aan.

Dit onverschrokken team ging aan het werk, met als hoofdkwartier een grote open ruimte boven een Mexicaans restaurant in Santa Barbara, waaruit 's middags de nacho-lucht vanuit de keuken opsteeg. Niet echt een veelbelovend begin.

“De ruimte was ingericht als een klaslokaal, met rijen bureaus en John op een verhoging aan het lerarenbureau”, herinnert Nick Millington zich. “Hij werkte dan aan een prototype van een versterker, die hij met sinusgolven testte. Dat was best irritant. Ik probeerde de geluidstransportlaag te ontwikkelen, die maar niet wilde werken en vreselijke geluiden maakte - vlak voor de CEO die de hele dag door keek hoe ik aan het werk was. Dus toen heb ik koptelefoons gekocht.”

De uitdaging om een draadloos multi-room home audio-systeem te bedenken was groot genoeg, maar het hele team vond gebruiksgemak ook belangrijk. Dat betekende dat het systeem voor iedereen snel en intuïtief te installeren moest zijn, het moest goed te integreren zijn met andere technologie en diensten en het moest superieur geluid voortbrengen in elke thuisomgeving.

Al die nobele voornemens zorgden er echter voor dat het kleine technische en designteam van Sonos direct al door technische problemen in het nauw dreigde te raken. De integratie van meerdere technologieën betekende dat Linux als platform werd gekozen, maar dat had in die tijd nog geen drivers voor audio, voor afstandsbedieningsknoppen voor controllers of muiswielen of voor het benodigde netwerken. Het team van Sonos moest ze zelf bouwen.

Geweldige multi-room muziek betekende dat ze een methode moesten bedenken waarmee geluid direct en draadloos naar meerdere speakers kon worden doorgestuurd zonder dat luisteraars ooit een vertraging zouden horen.

Het team moest een keuze maken: laten we elke speaker de muziek onafhankelijk ophalen of doet een master-speaker dat en zorgt die voor de verdeling?

Jonathan Lang voegt daaraan toe: “De vraag was, gaan we voor verdeelde of gecentraliseerde intelligentie? We kozen voor verdeelde intelligentie, niet omdat het makkelijker was – dat was het niet – maar omdat het de juiste architectuur was voor de beleving die we wilden bieden.”

Het team ging voor de eerste optie omdat het de beste beleving bood voor de gebruiker, maar die keuze had een domino-effect: hoe kon je (in 2003) bufferen om netwerkstoringen voor te zijn (die muziek midden in het nummer zouden laten stoppen) en wat gebeurt er als de gebruiker de masterspeaker uit de groep haalt?

Het team ontwierp een aangepast delegatieproces speciaal voor het draadloos muziek afspelen in meerdere kamers om zonder uitval overdracht naar alle speakers mogelijk te maken. Later zou dit een van de belangrijkste gepatenteerde technologieën van Sonos worden. In combinatie met een nieuwe tijdstempelaanpak voor de digitale muziekdeeltjes die via audiopakketten werden afgespeeld, zorgde dit ervoor dat het bijna onmogelijk werd dat een Sonos-systeem muziek niet-gesynchroniseerd zou afspelen. En het betekende dat gebruikers eenvoudig kamers konden toevoegen en loskoppelen, en muziek van en naar elke kamer in huis konden afspelen.

“Er werd alom beweerd dat het onmogelijk was”, herinnert Nick Millington zich. “Ik probeerde gewoon dingen uit, als prototype op de pc – en ging daarbij af op mijn gezonde verstand in plaats van dat ik wetenschappelijk te werk ging.”

En snel was er één probleem opgelost. Maar alleen op pc's die aan elkaar waren gekoppeld als in een netwerk, omdat Sonos nog zijn eigen hardware moest ontwikkelen. En de pc's waren met netwerkkabels verbonden, omdat het team nog problemen had om het draadloos voor elkaar te krijgen. MacFarlane vond dat ze goed bezig waren, maar bleef onverzettelijk: het systeem moest via wifi werken.

In de woorden van Jonathan Lang: “We moesten opnieuw uitvinden hoe apparaten met elkaar konden communiceren. We konden en wilden ons niet laten beperken door wat destijds mogelijk was.”

Het team zag in dat een belangrijk rol was weggelegd voor mesh-netwerken. In 2003 was dit een concept dat werd gebruikt in uiterst mobiele omgevingen, zoals door het leger aan het front, maar het was nooit in een huis toegepast of voor de zware eisen die muziekbeleving stelt. Voor de ontwikkeling en implementatie had Sonos twee keuzes: een eenvoudigere technische oplossing die wel ten koste zou gaan van de ideale gebruikerservaring, of simpel en geweldig voor de gebruikers, maar ongelooflijk ingewikkeld voor de ontwerpers.

Lang legde de reden hiervoor uit: “Als alternatieve aanpak voor netwerken hadden we de toegangspunten van anderen kunnen gebruiken. We waren ervan overtuigd dat dit tot een slechte gebruikservaring zou leiden - het zou dan bijvoorbeeld kunnen dat de muziek zou stoppen als iemand in huis gaat printen. Dat zou vreselijk zijn.”

Het team ging hard aan de slag om mesh-netwerkmogelijkheden en andere verbeteringen toe te voegen. En in september 2003 was er een prototype dat ze konden laten zien aan John en de andere managers. Zoals met de meeste prototypes werkten sommige onderdelen perfect, sommige hadden potentieel en andere onderdelen faalden simpelweg. Vooral het mesh-netwerk deed niet wat het moest doen.

Sonos wendde zich tot Nick Millington, die al aan zijn collega's had laten zien dat hij een uitstekende ontwikkelaar was met zijn uitvindingen op het gebied van audiosynchronisatie. Het maakte daarbij voor hemzelf en voor de rest van het team niet uit dat hij helemaal geen ervaring had op het gebied van netwerken. Met de hulp van leden van de faculteit van de universiteit van Californië, een consultant en een leverancier, leerde Nick zichzelf in zes weken alles over mesh-netwerken terwijl hij er ook eentje vanaf de grond opbouwde voor Sonos – op hardware die Sonos ook compleet nieuw ontwierp.

Andy Schulert, zijn manager uit die tijd, herinnert zich: “Vergeet niet dat het begrip mesh-netwerken wel bestond, maar niet als het ging om audioproducten. Bijna niemand werkte nog met geïntegreerde systemen met wifi. Er waren ook geen goede Linux-drivers met wifi. We bouwden onze eigen hardware die we nog niet volledig hadden getest. Nick is veruit de beste ontwikkelaar met wie ik ooit heb gewerkt.”

Ondertussen hielden Rob Lambourne en Mieko Kusano zich bezig met het schrijven van productspecificaties, het ontwikkelen van draadmodellen en het testen met gebruikersgroepen om de juiste gebruikerservaring te bieden met prachtig ontworpen hardware.

De basis van het systeem was begin 2004 klaar, uitgerust met nieuwe en nog niet geteste technologieën. De volgende fase richtte zich op de bezoeking van iedere software-engineer: bugs.

Ondanks alle slimmigheden konden de prototypes niet draadloos met elkaar communiceren, zelfs niet op een afstand van drie meter van elkaar. En in die tijd bestonden er nog geen ontwikkeltools of debuggers voor ingebedde systemen.

Dus gingen Nick en John op een roadtrip. Met de prototypes in een kartonnen doos op de achterbank van Johns auto reden ze naar Silicon Valley om te praten met een hardwareleverancier die ook een vriend van John was. Zijn advies was in één woord samen te vatten: antennes.

Dit leidde tot een volgende ronde van werken aan ingewikkelde technische details rond transmissienormen (toen alleen 802.11-b/g), antennekeuze en -plaatsing, drivers voor netwerkapparaten en drie protocollen, en de vele manieren waarop huizen signaalinterferentie kunnen veroorzaken. Geen van de hoofdrolspelers kijkt op deze tijd terug met enige romantiek of zelfs maar een vleugje nostalgie: het was gewoon veel werk, dag in dag uit, met een stapsgewijze vooruitgang in plaats van eureka-momenten of grote doorbraken.

Ontwikkelaars weten dat de meest frustrerende bugs de 'niet-herhaalbare' bugs zijn. Veel van de bugs kwamen naar voren tijdens het testen in huizen van medewerkers van Sonos in en rond Santa Barbara. Voor een bijzonder lastige bug, die alleen te reproduceren was in één huis, moest uiteindelijk een packet sniffer worden ingezet om deze op te sporen en op te lossen.

Andy Schulert herinnert zich: “We hadden de eerste 15 of 20 prototypes klaar, we waren er heel blij mee en namen er tien mee naar iemands huis om ze uit te proberen. We installeerden ze en het was één grote mislukking. Ze deden het amper. We moesten terug naar twee exemplaren, de problemen analyseren, dan een derde toevoegen en zo verder. Heel frustrerend, maar het was het waard.”

Tegen de zomer van 2004 had Sonos de bugs opgelost, begonnen de prototypes betrouwbaar te functioneren en had het team andere bedrijven binnen de sector een voorproefje van het systeem gegeven. En dat bevestigde hun vermoedens: hun harde werk tot nu toe had geleid tot een echt nieuwe ontwikkeling.

Jonathan Lang legt uit: “Ik was verantwoordelijk voor het vastleggen en beschermen van alle vroege intellectuele eigendomsrechten en ik was er heilig van overtuigd dat we de juiste designkeuzes maakten. Maar tegelijkertijd keken we af en toe wel om ons heen om ons te realiseren dat we alleen waren, en vroegen ons dan af waarom niemand anders hetzelfde deed.”

Vanuit de sector werd verrast gereageerd, zoals blijkt uit een demonstratie op D: All Things Digital in 2004, die Sonos stevig op de kaart zette. Steve Jobs presenteerde daar op het hoofdpodium Airport Express van Apple als de oplossing voor home-audio, waarbij gebruikers terug moesten naar hun computers om hun muziek af te spelen. Tegelijkertijd demonstreerde Sonos in een van de gangen geavanceerdere functies die de gebruiker volledig vanuit de hand kon bedienen.

Doorbraken in muziekbeleving worden vaak gelanceerd met een kenmerkend nummer. MTV startte bijvoorbeeld met 'Video Killed the Radio Star' van The Buggles.

En Sonos? Het eerste nummer dat voor publiek werd afgespeeld op het eerste product van Sonos, de ZP100, was 'No Sleep ‘Til Brooklyn' van The Beastie Boys. Dat gebeurde op vol volume. Het nummer werd geproduceerd door de fervente Sonos-supporter en adviseur Rick Rubin.

De technici van Sonos konden zich helemaal vinden in het 'no sleep'-gebeuren, want ze waren heel druk geweest in de periode voorafgaand aan de lancering van de ZP100. Maar om de ervaring voor klanten perfect te maken, was een meer praktische methode nodig om nummers te selecteren voor het testen, omdat je toen nog door lange alfabetische lijsten met nummers en bands moest scrollen.

Het meest afgespeelde nummer van het Sonos-team was dan ook '3AM' van Matchbox 20, alleen omdat deze bovenaan een lijst stond. De meest gespeelde band: 10,000 Maniacs.

Mieko Kusano herinnert zich een andere ontmoeting die kenmerkend was:

“Onder de eerste buitenstaanders die onze eerste Zone Players te zien kregen, bevond zich een team van technici en managers van een bekend bedrijf in consumentenelektronica. Het was onze eerste ontmoeting met dit bedrijf, en het was vóór de lancering. We hadden onze Zone Players en controllers ingesteld en toen pakte een van hen ineens onze controller en rende de vergaderzaal uit. We waren helemaal perplex. Een paar minuten later kwam hij buiten adem terug, met de controller. Hij had die helemaal meegenomen naar de parkeerplaats om te kijken of die dan nog zou werken. En dat was zo.”

De positieve reacties vanuit de sector betekenden niet dat er nooit nieuwe tegenslagen kwamen. Sonos had beloofd om in het najaar van 2004 zijn eerste producten te leveren, en mede-oprichter Trung Mai had het grootste deel van 2004 in Azië rondgereisd met schuimmodellen van de hardware om de juiste fabrikant te vinden. Toen ze die hadden vastgelegd, nam Jonathan Lang de supervisie van de productielijnen op zich - wat hij ook nog nooit eerder had gedaan. Terwijl de productie al in gang was gezet, merkte hij een 'klein probleem' op met de controllers. En wel met een lijm die niet goed werkte.

“Ik moest wel een beslissing nemen”, vertelt hij. “Maar ik wist al dat we als Sonos zouden besluiten om de productielijn te stoppen, de producten af te voeren, te laat te leveren en een betere lijm te vinden. John en het managementteam lieten mij de juiste beslissing nemen.”

Op 27 januari 2005 was het eindelijk zo ver dat Sonos zijn eerste product, de ZP100, kon uitleveren. Snel daarop volgden onderscheidingen van de sector, lovende productreviews en positieve reacties in de media, en die bleven de eerste maanden en jaren na lancering ook komen. Recensenten waren enthousiast over de eenvoudige installatie, het design, de betrouwbaarheid en het fantastische geluid. De nestor van de productrecensenten, Walt Mossberg (toen bij The Wall Street Journal), schreef: “Het Sonos-systeem is eenvoudigweg het beste muziekstreamingproduct dat ik heb gezien en getest.”

Met zo veel positieve reacties uit de media en de sector, verwachtte het management van Sonos dat de inkomsten een grote vlucht zouden nemen. Het ging goed met de verkopen, maar niet overweldigend. Tom Cullen omschreef het als volgt aan Fortune in een artikel over het bedrijf dat in 2012 verscheen:

“We zaten daar en dachten: iedereen vond het te gek, herinnert Cullen zich,

“We zaten daar en dachten: iedereen vond het te gek, herinnert Cullen zich,

“dus waarom halen we dan de $ 500 miljoen [omzet] in een dag niet?” Toen werd het bedrijf hard getroffen door de recessie. “De wereld stopte. Want niemand heeft natuurlijk een Sonos nodig”, zegt Cullen. Op dat moment wekte het bedrijf aan een grotere draadloze speaker, maar had het kapitaal niet om daar verder mee te gaan. Sommige medewerkers, waaronder Cullen, leenden geld van vrienden en begonnen zelf werknemers te betalen [met name Trung Mai deed dit meerdere keren, volgens Cullen].

Sonos gaf niet op en zette in op systemen en technologieën van een volgende generatie, in de overtuiging dat consumenten een inhaalslag zouden maken. Het bedrijf vertrouwde op het instinct van John om op trends te anticiperen en ze te benutten, zelfs al liepen ze het risico dat ze te vroeg zouden zijn.

De tweede- en derdegeneratiesystemen waren gericht op het rechtstreeks streamen naar de spelers, zonder dat er nog een pc aan te pas zou hoeven komen. Daar begonnen ze mee in 2006, met Rhapsody als de eerste muziekservice. Dit was een belangrijk omslagpunt voor het bedrijf, ook al was dat nog direct duidelijk.

Na de lancering van de iPhone in 2007 en de snelle opkomst van apps met de Apple App Store, kwam Sonos met een eigen gratis app voor iPhone-gebruikers. Hiermee kon je je iPhone veranderen in een controller, zodat je geen Sonos-afstandsbediening meer hoefde te kopen. (Android-gebruikers kregen in 2011 hun Sonos-app, en Sonos nam de eigen controller-hardware in 2012 uit productie.)

In november 2009 introduceerde Sonos de PLAY:5, een echte slimme alles-in-één speaker voor $ 400, ongeveer een derde van de introductieprijs van het oorspronkelijke product van Sonos, de ZP100 (die met speakers en controller in 2005 rond de $ 1200 kostte). De hoop op een stabiele, krachtige groei van de sales werd dit keer wel bewaarheid. Op dit moment werd ook duidelijk gekozen voor continue software-upgrades om de producten te verbeteren, een steeds sterkere focus op soundkwaliteit, en nauwere banden met muzikanten en anderen in de creatieve sector.

Deze relaties leidden Sonos als bedrijf naar een nieuwe dimensie. Sonos realiseerde zich dat, om muziek thuis geweldig te laten klinken, je de makers moet vragen hoe zij willen dat hun muziek klinkt. Bij Sonos ontdekten ze al gauw dat technici en ontwerpers veeleisend kunnen zijn, maar dat musici nog veel kritischer zijn.

Samen met producers, musici en componisten ontwikkelde Sonos test- en feedbackprocedures voor de beginstadia van het productontwerpproces. Bij TruePlay, dat in 2015 werd gelanceerd, stond producer Rick Rubin aan het hoofd van een groep adviseurs die ervoor zorgde dat artiesten vanaf het begin inbreng hadden in het productontwikkelingsproces.

Rick legde bij de onthulling van Trueplay uit hoe het werd geboren: “Steeds als we in de studio nieuwe speakers krijgen, huren we een professional in om de speakers op de ruimte af te stemmen. Elke ruimte klinkt verschillend, dus moet je er iemand bijhalen om de speakers af te stemmen op de omgeving. Dus zei ik tegen John, de oprichter van Sonos, dat het interessant zou zijn als die technologie aan iedereen beschikbaar gesteld kon worden.”

Als merk en als bedrijf legde Sonos in die eerste jaren een sterke basis, toen de bedrijfscultuur vorm kreeg. Deze cultuur zet luisterbeleving op de voorgrond, is vastberaden progressief en zorgt dat mensen hun klanten behandelen zoals ze zelf behandeld zouden willen worden. Sonos blijft pionierend talent van wereldklasse aantrekken, mensen die graag baanbrekend te werk gaan binnen een aantal principes die in 2003 werden vastgelegd.

Onder die principes valt ook een gezonde fanatieke obsessie met kwaliteit. De beslissing van Jonathan Lang om, gesteund door het management van Sonos, een aanzienlijke hoeveelheid al gemaakte producten af te voeren en opnieuw te beginnen vanwege een probleem met de lijm is een duidelijk voorbeeld van deze obsessie. En dat geldt in het algemeen ook voor het vele harde werk dat geleverd werd om de eerste serie producten precies goed te krijgen.

Het komt tot uiting in de overtuiging waarmee Mieko Kusano en Rob Lambourne willen komen tot strak design en gebruiksgemak, vanaf het begin tot in elke fase van de productontwikkeling en met volle aandacht voor de details.

Mieko beschrijft de aanpak: “De gebruikerservaring moet diep in een product zijn ingebed, niet alleen aan de buitenkant. De juiste manier om te ontwerpen is van binnenuit. Je ontwerpt geen techniek architectuur om die er daarna mooi uit te laten zien. Je begint bij de klant. Richt je op de belangrijkste gebieden waarop je het verschil probeert te maken en creëer iets bijzonders. Daarna is het alle hens aan dek om dingen opnieuw uit te vinden.”

Niet veel bedrijven zullen zo ver gaan dat ze een nieuw soort kunsthars ontwikkelen, zoals Sonos deed om trillingen te voorkomen en de veelzijdigheid van zijn subwoofers en speakers te verbeteren. De Sonos-cultuur betekent ook dat er uitgebreid is nagedacht over de grootte, het aantal en de plaatsing van de ventilatie-openingen in de PLAYBASE en dat die ook grond zijn getest (voor iedereen die het zich afvraagt, de PLAYBASE heeft 43.000 openingen van verschillende afmetingen).

Deze veeleisende omgeving waar creativiteit en precisie de boventoon voeren is onlosmakelijke verbonden met een onwrikbaar geloof in de bescherming van uitvindingen. Een van de eerste opdrachten van Jonathan Lang bij Sonos was, ondanks zijn onervarenheid in intellectuele eigendom, het vastleggen van alle voortgang die Sonos boekte om deze met octrooien te beschermen. De engineers en ontwerpers van Sonos hebben altijd een groot respect aan de dag gelegd voor intellectuele eigendomsrechten als basis voor concurrentie, samenwerking en innovatie.

Naast de wens op technisch vlak te willen uitblinken, heeft Sonos nooit de missie om elk huis met muziek te vullen uit het oog verloren. Zoals Mieko Kusano zegt, Sonos is “Door muziekliefhebbers, voor muziekliefhebbers.”

Kijkend naar de toekomst zijn ze er bij Sonos duidelijk over dat niet alleen technologische hoogstandjes willen maken. Ze creëren rijkere luisterervaringen in huis, wat betekent dat ze de krachten bundelen om de universele kloof tussen techniek en creatief talent te overbruggen. Ze hebben gezien wat voor een verschil het maakt in de beleving van muzikanten en muziekliefhebbers. Artiesten zijn tevreden dat hun werk klinkt zoals het hoort. Muziekliefhebbers kunnen samen thuis van muziek genieten.

En op die manier eindigt het verhaal waar het is begonnen: een groep mensen, in veel verschillende ruimtes overal ter wereld, die zich richt op een gedurfde visie: elk nummer, in elke ruimte, met altijd een geweldig geluid.